藍鯊導讀:從“貨找人”到“人配貨”
作者 | 陳世鋒
編輯 | 盧旭成
寶島眼鏡自1997年進入中國大陸市場以來,眼鏡零售門店數量在行業內一直處于領先。但與大多數仍在追求規模擴張的眼鏡零售門店不同,2015年起,寶島眼鏡放慢了拓展門店的腳步,開啟了“專業化+數字化”戰略。
2019年,寶島眼鏡又先于同行業,探索出了一套私域流量運營的方法論,并對內部組織進行了顛覆性的變革,將傳統“以門店運營為核心”的銷售模式轉型為“以會員運營為核心”的服務型零售模式。
12月7日,在藍鯊消費主辦的“2024消費產業獨角獸峰會”上,星創視界集團首席增長官陸雯靜以《用數智化尋求確定性增長》為主題進行分享,她認為,“很多企業都缺乏一個關鍵的用戶部門,他們在用戶關系的經營上還不夠深入,只是一味瘋狂地組建各類項目組,在渠道建設上盲目投入,一旦效果不佳便解散重組,周而復始。”……“對于零售企業而言,關鍵在于構建從用戶到解決方案的有效路徑,并持續強化自身提供解決方案的能力。”
以下為內容實錄,有刪減:
以寶島眼鏡來說,我們從2019年起便著手構建私域流量體系,也參照了非常多的打法,包括小程序商城的分銷模式、私域社群的精細化運營以及私域直播等。以寶島眼鏡這個體量,私域內拉起1000個社群,一場直播完成百萬級GMV都不是難事。目前,我們在企業微信平臺上已經積累了超過800 多萬的客戶群體資源。
上面這種打法好像很容易,但在這個過程中也發現了一個致命問題——當一些企業既有線下業務,又有線上業務,還有私域業務的時候,一定會遇到這個問題:不同的渠道平臺,打法不一樣,商品結構也不一樣,如果在渠道內按照平臺玩法去“卷”,用戶感覺就會很割裂。
以寶島眼鏡為例,我們的客單價在千元以上。但我們也知道在天貓、淘寶等線上平臺,核心價位是100-300元。如此一來,便產生了一個難題:我們該如何在這樣的線上平臺獲取客戶呢?畢竟,我們的客戶群體與該平臺的主流客戶群體存在明顯差異。
如果要走得長遠,對于一個品牌,持續維系良性的客戶關系是首要。但很多企業都缺乏一個關鍵的用戶部門,他們并沒有用心去經營用戶關系,而是一味瘋狂地組建各類項目組,在渠道建設上盲目投入,一旦效果不佳便解散重組,周而復始。
我們調整的第一件事情,深入探究如何經營好用戶,提升品牌客戶良性的回店率,遠比在某個渠道上卷價格更有用處。
到店率是我們的一個核心指標。在這個過程中,我們通過人群洞察,拆解從線上線下各環節的運營關鍵點,把用戶消費歷程串聯起來,最終匹配契合顧客需求的解決方案,并確保這一系列舉措能夠落地。絕對不做渠道內的“打架”,而是共同地維護我們的客戶。
這其實就是擺脫“貨找人”模式的困局,永遠有企業跟你卷價格。
當我們重新從人去匹配解決方案的時候,就會發現傳統門店運營邏輯中的人貨場模式存在很大問題——原來的人貨場,是剛需的買賣關系,關注的是當下的買賣,顧客進店最核心的需求是眼鏡。如今以人為核心運營的時代,我們要比客戶更懂他需要什么。如果被動地由客戶告知需求,你永遠也留不住客戶,因為他們可以隨時選擇其他渠道。所以,我們持續深入探究中青年群體的實際需求,并據此反推供應鏈,以打造更完善、更多元化的解決方案,如騎行眼鏡這類在其他很多渠道難以獲取的專業化產品,其對用戶的黏性相較于單副光學眼鏡更強。
對于零售企業而言,關鍵在于構建從用戶到解決方案的有效路徑,并持續強化自身提供解決方案的能力。而能力提升的前提則是深入了解用戶,精準把握其需求甚至超越用戶對自身需求的認知。
我們做了很多內部管理協同工具,幫助店長更精細化的在客戶服務上進行復盤,使其明白自己哪一步做對了,哪一步做錯了。
我們管理團隊也是如此,在以用戶為中心的運營模式中,做了管理團隊的工具,讓大家可以數字秒開、秒呈現、減少組織管理協同的問題。不管多么好的產品,不管多么好的用戶運營思路,最終要執行落實下來,都需要組織協同。
總的來說,寶島眼鏡的數字化轉型過程中,我們沒有深入某一渠道“內卷”,而是基于現在的各個渠道進行重新歸類,形成一個全域的渠道布局。在這個布局中,每個渠道都有自己的定位和作用。
在這個過程中,我們的零售渠道進行升級,從原本的買賣關系變成了一個用戶持續經營的關系。用戶關系是個很抽象的詞,怎么定義用戶關系?一家店里面的顧客進行了消費,這就是一個好關系嗎?或者說這個顧客進行了復購,它就是一個好關系嗎?
其實很多時候,企業在推動增長的過程中,很多目標數字都存在矛盾和問題。我們重新梳理了內部用戶的正確關系,以數字清晰地告訴店長以及管理干部,什么才是正確的用戶關系的經營。
在此過程中,我們一定要有全局意識,要看最終的結果,在對結果負責的基礎中,不斷地調整服務顧客的過程,促使其升級迭代。雖然很慢、很難,但慢的事、難的事才是真正有效的事情。
今天的分享就到這里,謝謝!
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