文章來源：藍鯊消費

2023年2月25日—26日，藍鯊消費聯合新浪財經、新潮傳媒、天眼查、互動吧及80余家一線消費投資機構共同發起2022新消費品牌獨角獸峰會在杭州臨平成功舉辦。這次主題為“穿越周期、韌性增長”的峰會，由杭州臨平區政府指導，中國服裝科創研究院承辦。

40余位嘉賓的強大陣容，消費趨勢、投資方向等精彩內容，吸引了包括寶立食品等消費上市企業創始人，紅杉中國、天圖投資等消費投資機構代表和投資人，元氣森林、追覓科技、本來集團、西貝等新消費品牌獨角獸、未來獨角獸企業創始人和高管，勤策、分貝通等消費品牌數字化服務商等合計1000余人次到場參加。此外，新浪財經、藍鯊消費視頻號等6個直播渠道還對大會進行了全程直播，總計吸引了83.5萬人次觀看。

在圓桌論壇環節，長江商學院金融學助理教授金釗擔綱主持人，與高爺家董事長、創始合伙人聞光凱、戴可思合伙人兼COO姚佩暢、西貝集團副總裁宋宣、分貝通總裁施偉圍繞著“消費企業韌性增長之道”，就消費企業2022如何求生存，2023年如何謀發展，產品如何驅動增長，如何用好抖音等平臺做品牌種草，如何用數字化提高企業運營效率等話題進行了深度探討。

以下為圓桌論壇全文，經藍鯊消費整理，有刪減：

金釗：我是圓桌論壇的主持人金釗，請各位嘉賓介紹一下自己。

聞光凱：我是高爺家寵物食品的創始合伙人。

高爺家董事長、創始合伙人聞光凱

施偉：我是分貝通的總裁。因為今天是一個消費品企業的活動，分貝通不是一個消費品企業，但是一個主要服務包含消費品行業在內的高成長型企業的企業服務公司，估值也已是一家獨角獸公司。我們的核心業務是給客戶提供商旅、費控等企業內部降本增效的數字化產品&解決方案。我們選了一個非常好的行業，我們的客戶過去幾年增長非常快，我們的業務增長也非常快。

宋宣：我是西貝的副總裁。剛一上來，（白小T創始人）張勇就給我們做了一大廣告，非常感謝。每個行業我發現都有叫張勇的人，餐飲行業也有（海底撈創始人張勇），絕對的產品主義，白小T肯定也是，待會兒我們可以聊一聊產品這個事。

姚佩暢：我是戴可思的COO姚佩暢，戴可思是一家以產品驅動，聚焦在0-3歲嬰兒洗護的品牌。現在，我們已經擴展成聚焦在嬰童家庭的日化品牌。

01

2022，敢于樂觀是一種能力

金釗：2022年，因為眾所周知的原因，需求端萎靡；因為通脹，供給端大宗價格漲得很猛。這兩個因素疊加，去年對大部分消費企業來說，生存變成一個很大的問題。去年，你們的企業是怎樣應對這些挑戰的？

聞光凱：去年影響比較明顯的是上游肉類大宗（商品）價格的上漲。由于整個寵物行業2016年以來一直保持高速增長，需求增量較大，增長紅利抵消了原材料上漲的影響，整體而言高爺家沒有受到特別大的影響。高爺家2019年以后創立，主要的成長階段都處在疫情期間，某種程度上可能還受益于疫情：比如進口寵物食品通關困難等；疫情期間，陪伴需求的增加，催生了大量的養寵需求。我在上海的朋友跟我講，上海疫情3個月（2022年3-6月），他愿意用2瓶可樂換鄰居的貓陪自己一天。

施偉：我們是服務消費企業的，過去一年跟這些企業交流非常多。最大的感受，跟今天的主題特別貼切，韌性增長。首先，去年整體的感受是，市場很難，需求萎縮。發展中的消費企業本來應該繼續尋找機會，2022年大家普遍的狀態是更專注了，把過去一些大開大合的做法，比如特別激進開發新產品，嘗試新業務都減緩，專注在自己最有優勢的產品上。

分貝通總裁施偉

其次，更注重內部效率的運營。當外部增長碰到挑戰的時候，大家把很多精力放在內部效率提升，成本控制方面，變相的利潤就在增長。

宋宣：西貝是今天（論壇）唯一一個餐飲企業。疫情三年里，餐飲應該是受沖擊最重的行業。但做企業其實心態是非常重要的。我們可以選擇保守，保守永遠正確，但西貝認為，敢于樂觀是一種能力。西貝內部有一句話，創造一個原本無論如何都不可能發生的未來。

疫情三年，西貝一分鐘都沒有浪費，該投入的投入，該做的事情照樣做。限于現金流，我們一定是往最需要發展的地方去重金投入。2022年，西貝的專業兒童餐實現了非常好的破局，五谷雜糧和牛羊肉方面的銷量也遠遠多于之前。只要相信長周期的消費在不斷增長，只要相信自己的能力在不斷地增長，生意就可以持續做下去，依然保持增長。

市場大環境從來不應該是一個企業增長或不增長的理由，核心是回到你自己的主動選擇到底是什么。

姚佩暢：2022年對我們來講是挑戰與機遇并存，機遇更大于挑戰。挑戰來源于，一方面2022年中國的新生兒只有950萬，斷崖式下跌。另一方面，我們主要的工廠產能在上海。去年因為疫情,產能欠缺，導致六七月增速放緩，下半年迅速拉回來了。

機遇方面，戴可思2022年年底首次官宣郭晶晶成為品牌代言人，戴可思成為廣大消費者心中有國民心智的母嬰品牌。戴可思一直是以產品見長的品牌，在產品創新、持續爆品打造上有優勢。戴可思擁有龐大的用戶基礎，不斷提升的復購率，這是我們在復雜的環境下能穩步往上發展的很重要的基礎。

02

2023，消費企業如何韌性增長？

金釗：去年的主線是求生存，今年肯定是謀發展。你們的企業今年怎么謀發展，是比較激進地搶占市場份額，還是穩健一點，在保證利潤的基礎上韌性增長？

聞光凱：高爺家在寵物行業里屬于比較特殊的一家。我們一直堅持做自己覺得對的事情，不怎么關注競爭對手，甚至也不怎么關注外部環境。我們有自己的一套財務模型和一套企業發展的價值體系。去年，我們實際有接近130%的增長，比預估的增長100%還多出了30%。今年，我一直在內部講要高質量發展，進行了全面的財務預算制度，業務上進行了創新性的優化。如果不改變商業模型或不做產品創新，降本增效非常有效。雖然能解決短時間的利潤問題，但長遠來看，不能解決企業發展的根本問題。

施偉：我們跟很多客戶交流，大家現在有一個共識，2023年預期非常好，但結果不一定有預期那么好。

疫情政策放開了，需求在爆發式增長，各個行業都是。我們有一塊業務是商旅（費用管理），這塊業務2月已創了歷史的新高。但因為過去3年，（世界）秩序已經發生了巨大的變化，大到國際環境、中國經濟發展方向，小到一些具體的經濟因素，比如原材料、人工價格上漲，以及很難再通過收入的增長快速融資了。2023年是重新構建秩序的過程，所有的企業都在摸索和嘗試。

我的觀點，今年一定要抓住需求復蘇、爆發的機會，過程中不能復制在疫情前那種大開大合，只關注收入增長的思路，同時要注意收入跟利潤，產品力跟運營效率的平衡，更穩健地往前發展。

宋宣：作為一個餐飲企業，我們更應該關注每個顧客的滿意度，大眾點評上每個顧客的評價到底是什么，實現門店同店同比的增長。海底撈創始人張勇有一句特別著名的話：客人是一桌一桌拉來的。海底撈的擦鞋服務怎么來的？就是某個下雨天，一個顧客特別不滿意，張勇半蹲幫他把鞋擦了。此后，為了顧客滿意，海底撈就開始有了各種各樣的服務。

西貝集團副總裁宋宣

姚佩暢：我們很少關注宏觀環境，每年不斷地去發現和解決自身的問題，不斷地去優化自己的品牌策略，2023年主要是四個方面。1、去年因為疫情對供應鏈造成了影響，我們在安徽自建了一個占地20余畝，國內嬰童洗護行業單體很大的工廠，達產后講滿足60%以上的產能。2、不斷優化品牌和流量費用之間的結構，希望戴可思從新銳品牌成為國民品牌。3、重點鋪設線下渠道。母嬰行業線下的空間遠高于線上，線下是必爭之地。2021年下半年，我們開始鋪線下，目前已有2.5萬個線下的終端。4、通過不斷的產品創新，突破目前所遇到的新生兒下降的瓶頸，推出滿足3-6歲，甚至6-12歲人群的產品，拉長用戶的使用年齡，提高用戶的復購。

03

產品驅動增長最高級

金釗：外部環境的不確定性，很多企業沒辦法改變，應對這種不確定性，自身產品的打造非常重要。產品在你們企業的增長中扮演什么樣的角色？

聞光凱：高爺家到目前為止一直靠產品驅動。公司能在疫情中活下來就靠一款單品：益生菌貓糧。最高時期，它占整體收入的80%以上，目前依然占整個收入的60%左右，是行業里最早單品破億元益生菌貓糧產品。爆品對企業來說，能讓財務結構非常健康，降低供應鏈、市場等成本，爆品可以提供較好的現金流。這樣企業可以有其他的時間和精力去做一些別嘗試。這樣對企業來說就會有更多的可能性。當然，中國的供應鏈體系非常完善和發達，如果產品沒有技術壁壘和足夠的差異化，領先周期不會超過半年。

今年，我們有一款貓砂，有自己的核心技術壁壘，解決了貓砂產品結團、粘底方面的痛點。沒怎么推廣，剛上線時排在天貓貓砂品類的30多名，不到2個月。現在已經到了第7名。

施偉：提供一款產品給客戶，不管2C還是2B，最重要的是商業模型可持續。產品第一次賣給消費者一定要投入營銷成本，盡量讓你的營銷成本不要全部轉嫁給你的客戶。對消費者最友好的肯定是第一次讓消費者購買的時候，產品價格也能低。這時一定需要后面的商業模式，產品要能持續復購，這要靠口碑。而你有好的產品，才能支撐口碑，把邊際成本降下來，整體營銷成本降下來。

早期，當你的產品投入不夠多，不夠成熟的時候可以選擇用銷售驅動增長，有足夠的收益去投入到產品上。當產品有了一定成熟度后，能用品牌去驅動增長，影響客戶心智。最高級的我覺得還是用產品驅動增長。

宋宣：產品是一種組合。餐飲行業的產品是什么，一道道菜？沒毛病。不過，今天我們去一家餐館消費不只是因為一道菜，去那里消費的動因絕大部分是因為場景，而不只是因為你要吃的那一道菜。餐飲行業持續產品創新的基本功同樣是一套組合，它是出品、環境、服務三個重要因素的組合。西貝對于好產品的理解就三句話：高質量打敗低質量，高效率打敗低效率，高性價比打敗低性價比。

顧客不會因為便宜去買一個東西。西貝的牛大骨賣1塊錢或者不要錢隨便吃，你可能都得害怕，這牛肉是真的嗎？是不是有點什么毛病？實際上更重要的不是性價比而是質價比。

顧客不存在真正的高低之分，不存在人群偏見，只是不同階段需求不同。我可能沒有那么高的收入，想請父母過60大壽，可能吃的特別簡單嗎？不會。一定會有一個儀式感。同樣，老板等特別忙的人群也有說太餓了，咱們趕緊便利店對付一口，買個包子就OK了。

姚佩暢：戴可思跟很多新的品牌一樣，創立于2017年，伴隨著整個中國新消費品牌的浪潮，越活越好，離不開戴可思用戶持續的復購，這是消費者對戴可思產品的信任票。戴可思第一個打爆的產品是爽身粉。2019年七八月份，這款產品是乳液質地，能夠很好地解決傳統痱子粉粉塵進入兒童鼻腔的問題。去年，我們也打出了一款新產品——夏季面霜。傳統的面霜都是冬季使用，夏天天氣比較熱，兒童的皮膚容易悶著。夏季面霜涂在皮膚上能感覺冰冰涼涼的，能讓兒童在空調房內保濕，在陽光戶外活動時提供防嗮保護。我們的面霜現在發展到了第三代，不斷在優化，分季節、年齡、膚質、地區、場景、功效推出了各種各樣的兒童面霜。

戴可思合伙人兼COO姚佩暢

04

抖音上賣貨ROI不重要，品牌種草更重要

金釗：產品對于企業的增長固然重要，但它不是一個孤立的因素，渠道和營銷也很重要。抖音等平臺的流量越來越貴，線下需要精耕細作，你們怎么從營銷、渠道等方面應對當下的挑戰？

聞光凱：我們從線上起家，形成一個邏輯：線上有聲量后進到線下。我們的消費者比較年輕，信息接觸基本在互聯網，我們先通過互聯網觸達他們，讓他們在網上購買，他們再到線下去形成影響，倒退門店采購。

我們在抖音上賣貨的ROI能做到5，這在寵物行業算挺高的。但近期我們還是調整了方向，把團隊負責人換了。我們覺得抖音不應該完全用來賣貨，更多應該關注種草，做企業和消費者之間的溝通渠道。如果在抖音賣貨，就在一直“割草”，非常不健康，營銷費用占比至少還是20%（1：5），再怎么優化都優化不到6（1：6）了。我們官方直播后續賣貨賣得少一點，更多做產品介紹，做用戶溝通，，這樣才是一個比較健康的方式。

目前我們的線下渠道還是“收著”做，我們把線下渠道作為一個長期、不期望立刻有產出的渠道。慢慢做，做扎實。我們對經銷商的控貨、處罰都比較嚴，基本不希望他囤貨。最大的代理商在他手里的貨大概周轉也就15天，我們希望他們是真正扎實做業務，不希望他們幫我們（囤貨）沖業績。

宋宣：更重要的是，西貝有一個文化叫“好再來”。西貝內部，對早期獲客的瘋狂投入這件事情目前不存在，更多的是如何能把產品質量做得更高，服務體驗做得更好，最終讓顧客二次到店率不斷提高。這是一個關鍵的點。

姚佩暢：抖音、小紅書、微博等各種各樣的營銷渠道，無非是去找到目標人群所在，用更好的內容創意去觸達到他們，不斷影響他們，讓他們對品牌形成認知，從而獲取這部分用戶。過程當中，我們不斷地在優化內容。我們過去一直在強調產出，通過抖音去做銷售業績。當下確實慢慢弱化，更多去做內容，把用戶對品牌的認知建立起來反而是關鍵。

05

數字化不只是降本增效

金釗：最后一個問題，數字化產品& 解決方案怎樣幫助消費企業降本增效？

聞光凱：數字化其實一直是我們比較重視的一塊。今年，我們在做全面預算管理，全部上軟件。我們的線下團隊原來用的第三方軟件，今年根據自己的需求專門開發了一套軟件進行管理。數字化主要還是解決內部交易成本過高的問題，提升決策效率。管理層或者中層不一定能精確地知道當前業務的動態。當下個月15號財務給你三張財務報表時，你再看數據的時候有時候會有些晚，因為消費品的節奏是比較快的。好的數字化系統，能夠幫助企業提供比較及時、準時的數據，這在當代商業競爭中是極為關鍵的。

施偉：分貝通本身就是做數字化解決方案的，今天我聊一下數字化的底層邏輯。

為什么大家現在都提數字化，核心有兩個邏輯：

1、2019年開始過了一個臨界點，本質是人力成本和軟件成本（數字化成本），這個天平開始向另一邊傾斜了。2019年之前，人比軟件便宜，對人好，還是個活人，聽我使喚，指揮就干活。2019年后，人力成本上升，已超過了對等的軟件成本。用軟件去替代人力一定是長期正確的事情，因為天平會傾斜得越來越厲害。

2、今天的企業經營不僅僅是企業內部的管理問題。它跟所有的外部環境是連接在一起，跟你的客戶、供應鏈、伙伴、同行等，要更快、更順暢、更好地連接。只有一種解決方案，就是數字化。

宋宣：當一個企業能滿足客戶一定的個性化需求時，客戶特別爽。對餐飲企業來講，一家門店一個老板記憶力特別好，能記得住老張、老王、老趙的愛好，還能陪聊聊天，喝杯酒。但當餐飲企業有數百家甚至上萬家門店，幾千萬客流的時候怎么辦？數字化在餐飲行業最重要的應用是如何規模化地滿足顧客個性化需求。服務員并不認識他叫老張，但打開他的會員系統知道他叫老張，是不是能提供相應的個性化服務？

第二，任正非有一句話，讓聽得見炮火的人做決定。餐飲企業那么多門店，門店是分散的，關鍵問題不是怎么工作，更重要的是怎么能夠聽見更清晰的炮火。這是餐飲企業第二個數字化的核心的需求。

第三，產供銷一體如何在企業內部更加地高效，如何在公司內部決策更高效。西貝數字化的團隊有123人，這是非常準確的一個數字。西貝擁有一個不小于一家SaaS公司的數字化隊伍，非常呈建制來所有的門店和數千萬的顧客提供高效的服務。這塊的投入非常大，所產生的價值是公司長期的競爭力。

姚佩暢：從內容策劃到投放的一體化根據，到天貓站內投放優化的數據化工具，戴可思全都去嘗試，不斷提升這方面的效率。上周，我剛去拜訪了上海一家國際數字化公司。如果底層邏輯認可，費用可承擔的情況下，我建議越早用數字化工具越好，提高人效的同時能夠合理地控制費率。

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